تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی

تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی

با بررسی ادبیات مدیریت و سازمان، تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی را می توان به سه دسته طبقه بندی کرد:

الف: توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار

اسکات وژانه (1991) می گویند «توانمندسازی یک راه اساساً متفاوت برای کار کردن انسان ها با یکدیگر است». بدین معنی که:

  • کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن وظایف خودشان، بلکه نسبت به بهتر کارکردن کل سازمان مسئولیت دارند.
  • تیم های کاری، به طور مستمر، برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری، با هم کار می کنند.
  • ساختار سازمان ها به گونه ای طراحی شده است که افراد در می یابند می توانند برای تحقق نتایج مورد نظرشان کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف کنند (به نقل از ایران نژاد، 1375).

 

 

مشارکت کارکنان در چهار عنصر سازمانی اطلاعات، پاداش، قدرت تصمیم گیری و دانش را توانمندسازی می دانند (نوه ابراهیم، 1386). شوول[1] و همکاران (1993) توانمندسازی را تفویض اختیار به کارمندان برای اتخاذ تصمیمات مناسب بدون آن که در ابتدا به تایید مقامات فرا دست برسد، می دانند (نوه ابراهیم، 1386).

بلانچارد و همکاران (1996) توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه و طراحی ساختار سازمانی مناسب می‌دانند. به نظر فوی[2] (1997) توانمندسازی عبارت است از توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را در سازمان ندارند. (نوه ابراهیم، 1386).

آنچه از تعاریف فوق مستفاد می شود این است که مدیران وقتی می توانند کارکنان را توانمندسازند که اطلاعات سازمانی را در اختیار آنان گذاشته، ساختار سازمانی را بازسازی کرده، تیم های کاری را جایگزین سلسله مراتب نموده، فرصت های آموزشی را فراهم کرده و … تمام این اقدامات مدیریتی بخشی از فرایند توانمندسازی می باشد (نوه ابراهیم، 1386).

 

ب: توانمندسازی به عنوان ایجاد انگیزش

کانگرو کانانگو (1988) توانمندسازی را فرایند افزایش احساس خود کارآمدی[3] در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است، می‌دانند. آنان در مقاله خود تحت عنوان «فرایند توانمندسازی: یگانگی نظریه و عمل»، توانمندسازی را به عنوان یک رویکرد انگیزشی به معنی قادر بودن (نه تفویض قدرت) می دانند. توانمند بودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزش انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خود کارآمدی شخصی اشاره دارد. تفویض اختیار یا قدرت و یا سهیم شدن در منابع فقط مجموعه ای از شرایط هستند که ممکن است (نه لزوماً) کارکنان را توانمندسازند، فرایند تفویض اختیار برای کمک به ماهیت پیچیده توانمندسازی کافی نیست. بدین ترتیب علاوه بر تفویض اختیار، شرایط دیگری برای توانمندسازی وجود دارند. بنابراین توانمندسازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خود کارآمدی در میان کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.

کانگرو کانانگو (1988) الگوی توانمندسازی را متشکل از پنچ مرحله می دانند:

مرحله اول:
شناسایی و حذف شرایطی که موجب حالت روان شناختی بی قدرتی در کارکنان شده است. عواملی که باعث پایین آمدن باور های خود کارآمدی در کارکنان می شود عبارتند از:
الف: تغییرات سازمانی
ب: ساختار سازمانی
ج: نظام پاداش دهی
د: ماهیت شغل
آنان در رابطه با تغییرات سازمانی می گویند که سازمان هایی که تحولات زیادی را تجربه می کنند، احتمالاً کارکنان آنها بیشتر احساس ناتوانی می کنند. این گونه تحولات شامل مسائل مالی، کمبود پرسنل کلیدی، مسائل نیروی کار، تغییرات فناوری، تغییرات اساسی در راهبرد های سازمانی، رشد سریع، ارائه محصولات جدید و تیم های جدید مدیریت می شود، در هر مورد، این گونه وقایع، تغییرات معنی داری را در ساختار های سازمانی، ارتباطات، قدرت و اختیار، اهداف، راهبرد ها و فنون سازمانی ایجاد می کنند. آنها هنجار ها و الگو های مسئولیت سازمانی را تغییر می دهند و در نتیجه شرایط عدم اطمینان در سازمان تجربه می شود که نهایتاً تغییرات سازمانی ممکن است حس کنترل و شایستگی شخصی کارکنان را به چالش بکشاند. در سازمان های دیوان سالار که قوانین و مقررات، هدایت کننده رفتار کارکنان می باشند، از ابزار عقاید جلوگیری به عمل می آید، استقلال و آزادی عمل کارکنان محدود می شود و بی عدالتی در توزیع قدرت ایجاد می گردد که نهایتاً به کاهش حس خود کارآمدی منجر می گردد. سبک مدیریتی مستبدانه می تواند کنترل در رأی زیردستان را محدود سازد و حس ناتوانی را در آنان ایجاد نماید همان طور که کانتر (1979) پیشنهاد کرده است میزان اظهارنظر و داشتن حق رأی برای ایجاد توانمندسازی حائز اهمیت است. در خصوص نظام پاداش دهی و طراحی شغل، وقتی که سازمان ها پاداش هایی را برای کارکنان فراهم نمی کنند، و یا هنگامی که پاداش ها مبتنی بر شایستگی ها نباشند، آنان احساس ناتوانی می‌کنند. وقتی مشاغل چالش انگیز و معنی دار نباشند و وقتی که کارکنان دچار ابهام نقش، تضاد نقش و همپوشانی نقش شوند. باور کارآمدی شخصی آنان کاهش می یابد.
مرحله دوم:
به کارگیری فنون و راهبرد های مدیریتی. راهبرد های رهبری یا مدیریت تواناساز عبارتند از: مدیریت مشارکتی، اهداف معنی دار و مشخص، نظام باز خورد، الگوسازی، پاداش های مبتنی بر شایستگی و غنای شغل.
مرحله سوم:
منابع اطلاعات خود کارآمدی. برای موثر بودن اقدامات توانمندسازی که در مرحله دوم ذکر شد، باید اطلاعاتی را برای کارکنان در خصوص کارآمدی شخصی آنها فراهم کرد. باندورا (1968 و 1977) چهار منبع اطلاعاتی را تشخیص داده است.
الف: مهارت تجربه شده
این منبع به تجربه موفق شخصی که مستقیماً با شغل مرتبط است، اشاره دارد. وقتی که زیردستان وظایف پیچیده ای انجام دهند یا هنگامی که آنان مسئولیت بیشتری داشته باشند، آنان فرصت آزمون خود کارآمدی خود را دارند. اولین تجربه باعث می شود که فرد احساس شایستگی بیشتری نماید و توانمند شود.

ب: تجربه جانشینی
احساس توانمندی از مشاهده تجربیات دیگران (مانند همکاران) که وظایف را به طور موفقیت آمیز انجام داده اند نیز به دست می آید. در اینجا از آموزش های شغلی و فنون الگوسازی برای توانمندسازی استفاده می شود. رفتار های پسندیده یک مدیر، زیردستان را توانمند می کند تا باور کنند که آنان هم می توانند همانند او رفتار نمایند.
ج: ترغیب کلامی
تشویق و بازخورد کلامی و سایر اشکال تشویق های اجتماعی توسط رهبران ، مدیران و اعضای گروه موجب توانمند کردن زیردستان و همکاران می شود.
د: برانگیختگی هیجانی
انتظارات شایستگی شخصی یک کارمند تحت تاثیر حالت برانگیختگی هیجانی فرد دیگری قرار دارد. حالات برانگیختگی هیجانی که از استرس، اضطراب، افسردگی و … (هم از درون سازمان و هم از خارج از سازمان) ناشی می شود، می‌تواند انتظارات خود کارآمدی را پایین بیاورد. کارکنان احتمالاً وقتی احساس شایستگی می کنند که برانگیختگی هیجانی منفی را احساس نکنند. فنون و راهبردهای تواناسازی که حمایت عاطفی برای زیردستان فراهم کرده و یک جو اعتماد را ایجاد کنند، می‌توانند در تقویت باور خود کارآمدی موثر باشند.

مرحله چهارم:
نتایج تجربه توانمندسازی زیردستان. مراحل قبل موجب می شوند که فرد احساس توانمندی یا خود کارآمدی نماید و انتظار تلاش – عملکرد وی تقویت شود. بر اساس نظریه انتظار (لاولر 1973) انگیزش فرد، به دو نوع انتظار وابسته است، که تلاش فرد را در انجام وظایف محوله افزایش می دهد.
الف: تلاش کارکنان به سطح مطلوب عملکرد منجر می شود
ب: عملکرد آنان نتایج مطلوب به بار می آورد.
باندورا (1986) به اولی به عنوان «انتظار خود کارآمدی» و به دومی به عنوان «انتظار نتیجه» اشاره دارد. وقتی کارکنان توانمند می شوند انتظارات کارآمدی فردی آنان تقویت می شود. ولی انتظارات نتایج لزوماً تغییر نمی‌کند. آنان احساس تسلط شخصی یا نگرش «توانایی انجام دادن» طرفنظر از توقعات نتایج مطلوب عملکرد دارند. توانمندی به معنی قادر بودن است و بیشتر به افزایش باور های کارکنان برای اجرای موفقیت آمیز شغل اشاره دارد تا به افزایش انتظارات آنان در مورد نتایج مطلوب عملکرد. حتی تحت شرایطی که افراد برای کسب نتایج مطلوب شکست بخورند، آنان احساس توانمندی می کنند.
مرحله پنجم:
مشاهده نتایج رفتاری توانمندسازی به عنوان نتایج فرایند قادر بودن هم شامل آغاز فعالیت و هم پشتکاری و استقامت در انجام وظایف توسط زیردستان می گردد (عبدالهی، 1386

[1] Schoell

[2] Foy