پایان نامه رشته مدیریت : توانمندسازی کارکنان

0 Comments

بهره گیری از مقیاس های گوناگون، نظر، دیدگاه و بینش یک فرد پاسخگو را مورد سنجش قرار می دهد.( خاکی، 1378)
1-7-1) روش تجزیه و تحلیل اطلاعات

در تحقیق حاضر محقق ابتدا با تهیه طرح تحقیق اقدام به مطالعه و جمع آوری ادبیات موضوع نموده سپس با طراحی الگوی مفهومی و ریاضی تحقیق، پرسشنامه ای برای نمونه آماری تحقیق طراحی می گردد. در ادامه پس از توزیع و جمع آوری پرسشنامه ها و براساس آزمون های آماری زیر به تفسیر داده ها می پردازد:
آزمون آلفای کرونباخ
آزمون بارعاملی
.آزمون رتبه بندی فریدمن
1-7)تعاریف نظری و عملیاتی
1-7-1) تعاریف نظری
مجموعه ویژگی هایی است که یک سازمان را توصیف می کند و آن را از دیگر سازمانها متمایز می سازد، تقریبا در طول زمان پایدار است و رفتار افراد در سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. (فورهند، گیلمر،1964).
توانمندسازی: عبارت است از توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان

1-7-2) تعاریف عملیاتی
توانمندسازی کارکنان: تعریف عملیاتی توانمندسازی کارکنان عبارتند از میانگین نمره ای که از سوالات 1 الی 15 پرسشنامه اسپریتزر(1995)کسب میگردد.
یادگیری سازمانی: یادگیری سازمانی فرایندی است که با کسب دانش و بهبود عملکرد در طول زمان رخ می دهد (نژاد ایرانی،28:1381)
یادگیری در حقیقت مفهوم بسیار گستردهای دارد که در قالب هایی چون نگرشهای نو، حل مسأله، کاربرد معلومات در استدلال، تفکّر و ….. به وجود میآید. به عبارت دیگر یادگیری فرآیندی است که در آن رفتارها و پندارهای افراد تغییر می یابد و به گونه ای دیگر می اندیشند و عمل می کنند.
1-8) قلمروتحقیق
1-8-1)قلمرو زمانی تحقیق
این پژوهش از زمان تصویب در مرداد ماه 1393 آغاز شده و 6 ماه پس از آن خاتمه می یابد.
1-8- 2)قلمرو مکانی تحقیق
این تحقیق در دانشگاه آزاد اسلامی شهرستان کاشان انجام گرفته است
فصل دوم
ادبیات و پیشینه تحقیق

بخش اول: توانمندسازی کارکنان
2-1-1)مقدمه
توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیک های موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت و توانائیهای فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. توانمندسازی فرآیندی است که در آن از طریق توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیم ها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود. به عبارت دیگر توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است.(ساجدی و همکاران، 1386).توانمندسازی به فرآیندی اطلاق می شود که طی آن مدیر به کارکنان کمک می کند تا توانایی لازم برای تصمیم گیری ملاک را بدست آورند. این فرآیند نه تنها در عملکرد افراد بلکه در شخصیت آنان نیز موثر است. مهم ترین مفهوم توانمندسازی، تفویض اختیار به پایین ترین سطوح سازمان است. (لاولر، 1994). بلانچارد می نویسد بسیاری از مدیران به توانمندسازی از این دیدگاه می نگرند که به افراد قدرت تصمیم گیری می دهد. بسیاری از کارکنان نیز منظور از توانمندسازی را کسب آزادی بی قید و شرط برای اجرای هر کار می دانند. همچنین توانمندسازی آزاد کردن نیروی درون افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز است. توانمندسازی به معنای قدرت بخشیدن است و این یعنی به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند، بر ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند و در افراد شور و شوق فعالیت ایجاد و انگیزه های درونی آنان را برای انجام دادن وظیفه بسیج کنیم. (بلانچارد، 2003 : 39)
2-1-2)ضرورت و اهمیت توانمندسازی
نوآفرینی سازمان ها و گرایش آنها به سوی شرکتی شدن و تمرکززدایی به علت عدم انعطاف پذیری در ساختارهای سنتی، جنبشی ایجاد کرده است که به نقش کارمند و نیاز به توانمندی آنان به عنوان مرکز ثقل هر گونه تلاش برای حذف دیوان سالاری و بهبود خدمات به مشتریان مورد تأئید جدی قرار گرفته است.(عبداللهی وهمکار، 1385: 14)
اسبورن و گیلبر در کتاب خود تحت عنوان «حذف دیوان سالاری: پنج استراتژی برای نوآفرینی دولت» پیشنهاد کرده اند که :«بهترین راه برای کاهش بوروکراسی، تأکید بر تقاضای مشتری به جای تقاضای مدیریت، از طریق توانمندسازی کارکنان می باشد.» (شلتون، 2002)
توانمندسازی کارکنان فرصت های زیادی را برای آنها مهیا می کند تا خلاقیت، انعطاف پذیری و اقتدار بر شغل را تمرین کنند. اعتقاد بر این است که توانمندسازی بر عزت نفس کارکنان اثرات مثبتی دارد. کارکنانی که در مورد خود احساس بهتری دارند، برای انسجام دادن کارهای مربوط بهتر آماده می شوند. به عبارت دیگر توانمندسازی به مدیران این امکان را می دهد تا از دانایی،مهارت،تجربه و انگیزه،همه افراد سازمان بهره ببرند. بنابراین توانمندسازی می تواند راهی باشد برای کمک به آزادسازی پتانسیل کارکنان . (کسیوپ، 1998: 266)
توانمندسازی می تواند کارکنان را به خلاقیت و ریسک پذیری که جزء کلیدی ایجاد مزیت رقابتی در محیط پویای امروزی محسوب می شود، تشویق کند. این امر اهمیت حیاتی دارد که مدیران منابع انسانی امروز درک کنند که توانمندسازی ابزاری ضروری برای افزایش رضایت مندی کارکنان است و بهره وری و اثر بخشی بیشتری را سبب می شود. (استاوروکاستی، 2005: 117)
آرجریس نیز در این رابطه می گوید: هیچ استراتژی و چشم اندازی بدون وجود کارکنان توانمند نمی تواند اجرا شود. (نالینی و بانی، 2004: 367)
از سوی دیگر محیط کاری توانمند راهی اثربخش برای کاهش استرس سازمانی کارکنان شناخته شده است. (لیچ و وال، 2006: 2 )
2-1-3)تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی
با بررسی ادبیات مدیریت و سازمان تعاریف توانمندسازی نیروی انسانی را می توان به سه دسته طبقه بندی کرد:
2-1-3-1)توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار
شوول و همکاران (1993) توانمندسازی را تفویض اختیار به کارمندان برای اتخاذ تصمیمات مناسب بدون آنکه در ابتدا به تائید مقامات فرا دست برسد، می دانند بلانچارد و همکاران (1378) توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه و طراحی ساختار سازمانی مناسب می دانند.
به نظر فوی(1997)توانمندسازی عبارتست از توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را در سازمان ندارند.
باون ولاولر(1992) مشارکت کارکنان در چهار عنصر سازمانی،اطلاعات، پاداش، قدرت تصمیم گیری و دانش را توانمندسازی می دانند.
2-1-3-2)توانمندسازی به عنوان ایجاد انگیزش
نویسندگان دیگری توانمدسازی را براساس باورها و جهت گیری های شخصی به نقش کارکنان در سازمان تعریف کرده اند. کانگروکانانگو، توانمندسازی را فرآیند افزایش احساس خودکارآمدی در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است می دانند.آنان در مقاله خود تحت عنوان «فرآیند توانمندسازی: یگانگی نظریه و عمل» توانمندسازی را به عنوان یک رویکرد انگیزشی به معنی قادر بودن، نه تفویض قدرت، می دانند. توانمند بودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزش انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خودکار آمدی شخصی اشاره دارد. تفوی
ض اختیار یا قدرت و یا سهیم شدن در منابع فقط مجموعه ای از شرایط هستند که ممکن است نه لزوما کارکنان را توانمند سازند. (عبداللهی و همکار، 1385: 31)
2-1-3-3)توانمندسازی روان شناختی
توماس و ولتهوس (1990) در مقاله خود با عنوان «عناصر شناختی توانمندسازی: یک الگوی تحلیلی از انگیزش درونی شغل»، توانمندسازی روان شناختی را مفهومی چند بعدی می دانند و آن را به عنوان فرآیند افزایش انگیزش درونی انجام وظیفه تعریف کردند. آنان با تکمیل الگوی انگیزشی کانگروکانانگو، مفهوم توانمندسازی را فقط افزایش انگیزش نمی دانند بلکه آن را افزایش انگیزش درونی شغل می دانند و تعریف کاملتری از توانمندسازی روان شناختی به عنوان مجموعه ای از حوزه های شناختی انگیزشی ارائه می دهند که علاوه بر خودکارآمدی، سه حوزه دیگر شناختی: حق انتخاب (خودمختاری)، معنی دار بودن و مؤثر بودن را نیز شامل می شود و نهایتا آنان در الگوی خود به فرآیندهای شناختی توجه دارند.

دانلود پایان نامه

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

2-1-4)منزلهای سه گانه فرآیند توانمندسازی
توانمندسازی فرآیندی پرچالش است و انجام آن از آغاز تا پایان مستلزم ایثار و از خودگذشتگی است. این فرآیند مانند هر دگرگونی دیگری که اجرای آن مستلزم تحول در عادات،دیدگاهها و رفتارهای مدیران و کارکنان و تغییرهای سیستمی و سازمانی است، با افت و خیزهای بسیار همراه است. در این فرآیند سه مرحله مشخص را می توان تمیز داد که مقولات، عواطف و نیازهای گوناگون را در بر می گیرد.
2-1-4-1)منزل اول: آغاز کار و جهت گیری
مرحله نخست فرآیند توانمندسازی اقدام به عمل و پایبندی به تحول است. در این مرحله افراد شاغل در سرتاسر سازمان، احساساتی درهم و متفاوت دارند.
از طرف دیگر، مدیران و اعضایگروه ها نمی دانند این فرآیند آن ها را به هدف می رساند یا خیر و از خود می پرسند چرا باید راه و روش فعلی سازمان را کنار بگذارید. در کنار این احساس، حس دیگری نیز دارند و آن شوق به مشارکت بیشتر در زندگی شغلی و استفاده از استعدادهای خود در کار روزانه است. توانمندسازی در ظاهر برای مدیران و کارکنان زیبا و جالب ولی در باطن خطر کردن در دنیای ناشناخته توانمندسازی نگران آور است.
2-1-4-2)منزل دوم: تغییر و نومیدی
در میانه راه توان افزایی افراد به جائی می رسند که در نحوه رسیدن به هدف دچار تردید می شوند. این حالت بلاتکلیفی در برهه ای از فرآیند به افراد دست می دهد که نتیجه آن احساس نومیدی و سرخوردگی است، حتی افراد از خود می پرسند چرا وارد این فرآیند شده اند. در این وضعیت در مدیران این گمان پیدا می شود که مبادا کارکنان توان رویارویی با چالش های این فرآیندرا نداشته باشند و نتوانند مسئولیت های توانمندسازی را تحمل کنند. افراد نیز در این موقعیت، نسبت به مقاومت و پایداری مدیران دچار تردید می شوند. برای غلبه بر این سرخوردگی و نومیدی در دو طرف، وظیفه راهبران راهنمایی و تشویق است.
2-1-4-3)منزل سوم: پذیرش و پالایش
اعضای سازمان به تدریج عادات، دیدگاهها و رفتارهای توانمندسازی را می پذیرند اما هنوز عادات جدید به آن درجه از استحکام و صلابت نرسیده که طبیعی و عادی جلوه کنند. افراد با احساس مسئولیت بیشتر در فضای کار گروهی و به عنوان شریک و یاور مدیران همکاری می کنند. مدیران نیز چنین احساسی پیدا می کنند و با افراد در مسئولیت ها، راحت تر مشارکت می کنند. بیشتر افراد خود را در فرهنگ جدید سهیم و مؤثر می دانند،گرچه هنوز هم در مرحله یادگیری هستند. شمار اندکی از افراد نیز از قافله عقب می مانند، به این افراد باید یاری داد و آنها را تشویق کرد تا بر سرعت حرکت خود بیفزایند. این مرحله، مرحله اصلاح و بهسازی و احساس رضایت از طی طریق است. (بلانچارد و همکاران، 1384: 26 )
2-1-5)ریشه های توانمندسازی
اگرچه مفهوم توانمندسازی از اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990 در ادبیات مدیریت و روان شناسی سازمانی وارد شده است. اما بررسی های تاریخی نشان می دهد که توانمندسازی ریشه در دوران گذشته دارد. وتن وکمردن (1998) اظهار می کنند که این مفهوم به هیچ عنوان تازه نیست، بلکه در رشته های روان شناسی، جامعه شناسی و علوم دینی ریشه هایی دارد که به دهه های گذشته حتی قرن های گذشته بر می گردد.
در زمینه روان شناسی آدلر(1927)مفهوم انگیزش تسلط، وایت(1959)مفهوم انگیزش اثر گذاری ،بریهم(1966)مفهوم واکنش روان شناختی و هاتر (1978)، انگیزشی شایستگی را مطرح کرده اند. در هر یک از مطالعات یاد شده، توانمندشدن به معنی تمایل افراد به تجربه خودکنترلی، به خود اهمیت دادن و خودآزادی می باشد.
در جامعه شناسی، اندیشه های توانمندسازی بیشتر به جنبش های حق طلبی برای مثال حقوق زنان و حقوق مدنی بر می گردد که در آنها مردم برای آزادی و کنترل اوضاع شخصی خویش مبارزه میکردند.
در طول قرن ها در علوم دینی بحث های زیادی درباره جبر و اختیار، خودرأیی و تسلیم، قضا و قدر و انسان گرایی در مقابل اثبات گرایی مطرح بوده است. ریشه همه این موضوعات اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل ناتوانی و درماندگی است. (عبداللهی و همکار، 1385: 21)
هاردی و لیبائوسولیوان (1998) می نویسد:این مفهوم به صور مختلف در سرتاسر ادبیات آمده است.در متون مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی تحت عنوان تیم سازی، مدیریت مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد.(محمدی، 1380: 214) به عنوان مثال در دهه 1950، منابع علمی مدیریت آکنده از اصول و قواعدی بود که مدیران باید در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشته باشند (روابط انسانی). در دهه 1960، مدیران باید نسبت به نیازها و انگیزه های کارکنان حساس می بودند (آموزش حساسیت). در دهه 1970 مدیران باید از کارکنان کمک می طلبیدند. (مشارکت کارکنان) و در دهه 1980 مدیران باید تشکیل گروه می دادند (مدیریت کیفیت فراگیر). پیگیری این مباحث در دهه 1990 و پس از آن نشانگر این است که مدیران باید بیاموزند که چگونه توانمندی کارکنان ر
ا گسترش دهند. جدول 2- سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی را در ادبیات مدیریت نشان می دهد.
جدول 2-1 : سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی
دهه
مفاهیم مرتبط با توانمندسازی
توضیح
1950
روابط انسانی
مدیران در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشتند.
1960
آموزش حساسیت
مدیران نسبت به نیازها و انگیزه های کارکنان حساس بودند.
1970
مشارکت کارکنان
مدیران کارکنان را در تصمیم گیری درگیر می کردند.
1980
مدیریت کیفیت جامع
مدیران بر کار گروهی و تشکیل تیم ها تأکید داشتند.
1990
توانمندسازی کارکنان
مدیران شرایطی فراهم کنند که نیروهای بالقوه کارکنان آزاد شود.
2-1-5)رویکردهای توانمندسازی
کوین و اسپرتیزر (1997) با مطالعات میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده اند: رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی.
2-1-5-1)رویکرد مکانیکی
براساس این دیدگاه توانمندسازی به معنای تفویض اختیار و قدرت از بالا به پایین، همراه با مرزها و محدودیت های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می دهد.(فرنچ و بل، 1999: 88)
در این رویکرد، توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد، یک بینش روشن تدوین کرده، برنامه ها و وظایف معین را برای نیل به آن در سازمان ترسیم می نماید. او اطلاعات و منابع موردنیاز برای انجام دادن وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرآیندها را انجام دهند. در این رویکرد نتایج کار و فعالیت بیش تر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی کار وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه در این رویکرد توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. (زارعی و همکاران، 1386: 92)
راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از:
الف)از مدیریت عالی شروع می شود.
ب)مأموریت ها، چشم اندازها و ارزشهای سازمانی به روشنی تعریف می شوند.
ج)وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند.
د)مسئولیت ها تفویض می شوند.
هـ)کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند. (عبداللهی و همکار، 1385: 44)
اسپریتزر این نگاه به توانمندسازی را رویکرد ارتباطی می نامد. (متیوز و دیگران، 2003: 297)
2-1-5-2)رویکرد ارگانیکی
رویکرد ارگانیکی دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می دهد. طبق این رویکرد، توانمندسازی به معنی ریسک پذیری،رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان می باشد. کوین و اسپریتزر معتقدند افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند که منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشند.
بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشد، در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید؛ اما باید کارکنا

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *