منابع و ماخذ پایان نامه نیروی انسانی، ارزش افزوده، زنجیره عرضه، انعطاف پذیری

0 Comments

ارتباطاتی پیشرفته و انعطاف پذیری بوده که هم جریان روان و مطمئن اطلاعات را با توجه به مشکلات تضمین کرده و هم قابلیت انطباق با شرایط متغیر را داشته باشند. این کار میتواند با استفاده از استانداردها و پروتکل‌های مناسب در مبادله اطلاعات میان سازمانی، استفاده از سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطی مدرن در جهت ایجاد ارتباط مناسب و بهنگام در بین سازمآنهای همکار و شریک، و یکپارچهسازی اجزای پراکنده شامل مشتریان، تأمین کنندگان و همکاران در قالب سازمآنهای مجازی صورت گیرد. 5. نوآوری و خلاقیت: یک سازمان چابک به جای فروش محصول تولیدی باید راه حل‌های خود را به مشتریان عرضه کند. در واقع، هدف نهایی تولید چابک، تحقق واقعی مفهوم سفارشی‌سازی و برآوردن نیازهای ویژه و متنوع تک تک مشتریان می‌باشد. در این راستا، چنین اقداماتی گره گشا هستند: بسترسازی و ایجاد فرهنگ تفکر و نواندیشی در سازمان، سرمایه گذاری و تقدیر از ایده‌های نو و جدید، ایجاد مکانیسم ارتباط نزدیک با مشتریان و گردآوری مداوم نظرات انان، و ایجاد بستر سخت افرازی لازم جهت پشتیبانی از مفهوم سفارشی سازی (به نقل از فتحیان و همکاران، 1385). (Nembhard & Qin , 2010) (Lin & Desouza & Roy , 2010)
از درون مجلات معتبر میتوان معیارهای چابکی را که پژوهشگران مورد بررسی قرار دادهاند، مطابق جدول 2-6 نشان داد. بسیاری از نویسندگان ملاک‌های مدیریتی را برای دستیابی به چابکی سازمانی مهم عنوان کرده اند. هرچند برخی دیگر ملاکهای مدیریت و تکنولوژی را موثر بر تولید چابک قلمداد کرده اند.
جدول 6.2. معیارهای بیست گانه تولید چابک
معیارها
روشها و تکنیکهای پیشنهادی
ساختار سازمانی
کاهش لایه‌ها یا سطوح سازمانی، ‌ایجاد تیم‌های میان فعالیتی و مدیریت آنها
تفویض اختیار
آموزش و پرورش تیمها برای خودگردان شدن و توانمندی برای عدم مخالفت با چابکی، تعریف واضح اختیارات و مسئولیتها.
راه اندازی تولید
ضایعات اندک و اثاثیه، و دیگر تسهیلات تولیدی قابل طراحی مجدد و تاشو
وضعیت کارکنان
اهمیت قائل شدن به آموزش کامپیوتری، محدودیت زدایی از روشهای آموزش یا کارورزی، ‌ایجاد محیط انگیزشی برای یادگیری، گردش شغلی.
مشارکت کارکنان
نظام پیشنهادات، برنامه‌های دوایر کیفیت، بسترسازی مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم گیری
ماهیت مدیریت
آموزش مدیران پیرامون واکنش‌پذیری نسبت به کارکنان وارزشهای زندگی(به جای توجه صرفاً بر سود)، شفاف سازی از طریق تشریک اطلاعات، جلسه با کارکنان.
پذیرش پاسخ مشتری
بسترسازی جهت دریافت واکنش مشتری به محصولات و خدمات عرضه شده، استفاده ازنمودار علت و معلول برای ثبت پاسخ مشتریان؛ و طراحی و تدوین سیستم اطلاعاتی برای ایجاد اطلاعات درستی از پاسخ مشتری در زمان مناسب و به فرد مناسب در جهت انجام تغییرات ضروری.
چرخه عمر محصول
طراحی محصولی با حداقل قیمت، حمل با کمترین زمان به بازار و دارای قابلیت اطمینان و نگهداری بالا.
دوره خدمت- محصول
طراحی شیوه جابجایی محصولات بدون بازگشت زمان و عملکرد به حالت اولیه.
بهبود طراحی
در نظر گرفتن طراحی بعنوان فعالیت مستمر،‌استفاده از تکنولوژیهای جدید طراحی،‌مهندسی همزمان.
روش تولید
انتخاب فرایندهای نوآورانه و تکنولوژیهای واقعی، بکارگیری مفاهیم تولید انعطاف‌پذیر، نصب تسهیلات اطلاعاتی یکپارچه، پشتیبانی خودکار و بازرسی صد در صد.
برنامه ریزی تولید
برنامه ریزی کوتاه مدت برای اتخاذ تصمیمات سریع
سیستم‌های هزینه و حسابداری
انتخاب رویکرد هزینه یابی بر مبنای فعالیت بدون اثرگذاری بر الزامات قانونی.
اتوماسیون
بیشترین اولویت به انعطاف‌پذیری داده می شود؛ گزینش آن تسهیلات تولیدی که از لحاظ الکترونیکی می توان برنامه نویسی کرد.
ادغام فناوری اطلاعات
کارهایی که نتوان از طریق کاغذ یا به صورت فیزیکی پشتیبانی کرد حذف شده و با فناوری اطلاعات ادغام می شوند؛ استفاده از ابزارهای ارتباطی چندگانه شدیداَ توصیه می شود.
تغییر فرایندهای کاری و فنی
بکارگیری مفاهیم مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کاری، طراحی راه اندازی توأم با پیش بینی تغییرات و اصلاحات در یک حیطه زمانی سریع و انمی.
مدیریت زمان
اطلاعات در زمان مناسب به تیم‌ها اعلام می شود تا کیفیت حمل به موقع افزایش پیدا کند؛ استفاده از مضامین کاربرد مجدد طراحی‌ها برای کاهش زمآنهای انتظار تولید، طراحی و بازاریابی.
وضعیت کیفیت
طراحی محصولات؛ فرایندها و خدمات بگونه ای که توأم با حفظ نوآوری، درجه بالایی از کیفیت و خشنودی مشتری را به همراه داشته باشند.
وضعیت بهره وری
استفاده از مفاهیم کلیت یا جمع گرایی در راستای نیل به بهره وری
برون سپاری
انتخاب تأمین کنندگان و طراحی زنجیره تأمین به منظور ارئه محصولات و مارکهای جدید،‌عدم انعقاد قرارداد یا مقاطعه با آنهایی که تکنولوژیها و فرایندهایی را ندارند.
منبع: جعفرنژاد و شهایی، 1386
گواناساکارن (1999) برای تولید چابک،‌ چهار وجه اساسی را تحت عناوین استراتژی، تکنولوژی، سیستمها، و نیروی انسانی در نظر میگیرد (Gunasekaran A. , 1999).
1- استراتژی‌ها: در جهت اجرای الگوی چابک، استراتژی‌های مختلفی مطرح است که عبارتند از:
الف) مدیریت زنجیره عرضه که در این زمینه، تحقیقات روی انواع آسیب پذیری زنجیره‌های عرضه، چابکی زنجیره و مدیریت آن و هزینه‌ها
ی موجودی در طول زنجیره عرضه متمرکز است.
ب) مهندسی همزمان که در اجرای این شیوه، تغییرات مکرر طراحی کاهش یافته و به یک روش طراحی سیستماتیک طراحی همزمان محصول و فرآیندهای تولیدی منجر می‌گردد.
2- تکنولوژیها: سیستم تولیدی چابک نیازمند فراهم شدن سخت افزارها و نرم افزارها مناسبی است که امکان تغییرات آرایش سریع سیستم تولیدی از تولید یک محصول به محصول دیگر را فراهم کند.
3- سیستم‌ها: سیستم تولید چابک باید قادر به ارزیابی سریع فرآیند طراحی محصول از نظر فرآیندهای تولیدی مورد نیاز ، زمآنهای تولید و هزینه‌های مربوطه می‌باشد به طوری که بتوان تغییرات طراحی و فعالیت‌های بدون ارزش افزوده را به حداقل رساند.
4- نیروی‌انسانی: یکی از مسائل مطرح در حرکت به سمت چابکی سازمانی، چگونگی مدیریت و ایجاد انگیزش در نیروی انسانی است. مشکل ترین قسمت در تحقق هدف مدیریت چابک، تغییر ساختاری و سازماندهی نبوده بلکه تغییر در فرهنگ و شیوه اعمال مدیریت است. (Lin & Desouza & Roy , 2010) (Baskerville & Pries-Heje & Madsen , 2010)

4.2. رقابت پذیری

فرایند جهانی شدن، به وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهانی و یکپارچگی بازارهای جهانی، پیشرفتهای سریع و بنیادین تکنولوژیک، پیشرفت های جدید در زمینه‌ فناوری اطلاعات، افزایش تغییرات سریع در الگوهای مصرف و تقاضا، تبیین کنترل های آلودگی محیط زیست و حفظ منابع انرژی، کمبود منابع و هزینه‌های بالای آنها، چالشهایی هستند که بنگاه‌ها و صنایع مختلف در عرصه تجارت و فعالیتهای اقتصادی با آن روبرو هستند و ادامه حیات آنها، منوط به تصمیم گیری درست و به موقع در برابر این تغییرات است. در این میان، فرایند جهانی شدن و گسترش بازارهای مصرف و نیز افزایش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهمیت بخشیدن به مفاهیمی مانند رقابت‌پذیری شده است.این امر موجب گردیده تا بنگاه‌ها، صنایع و کشورهای مختلف در جهت ارتقای رقابت‌پذیری خود به شناسایی عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری و تقویت آنها تلاش کنند. بسیاری از محققان جهت توجیه و تفسیر رقابت‌پذیری و عوامل مؤثر بر ان، نظریه و مدل‌هایی را عرضه داشته اند و عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری را دسته بندی کرده و در قالب مدل هایی ارائه کرده اند. این نظریه‌ها و مدل‌ها نیز از تنوع نسبتا زیادی برخوردارند. اما در این میان مدل الماس‌گون مایکل پورتر از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. لذا در ادامه پس از بیان مفاهیم اولیه رقابت‌پذیری به معرفی این مدل پرداخته و سپس به بحث در مورد استراتژی رقابتی می پردازیم.

1.4.2. مفهوم رقابت‌پذیری

مطالعه نظریات صاحب نظران و پژوهشگران مختلف نشان می‌دهد که از رقابت‌پذیری تعریف و تعبیر واحدی وجود ندارد. اما به طور کلی می‌توان رقابت‌پذیری را قابلیتها و توانمندیهایی دانست که یک کسب و کار، صنعت، منطقه، کشور دارا هستند و می‌توانند آنها را حفظ کنند تا در عرصه رقابت بین‌المللی نرخ بازگشت بالایی را در فاکتورهای تولید ایجاد کرده و نیروی انسانی خود را در وضعیت نسبتاً بالایی قرار دهند. به عبارت دیگر، رقابت‌پذیری توانایی افزایش سهم بازار، سوددهی، رشد ارزش افزوده و ماندن در صحنه رقابت عادلانه و بین المللی برای یک دوره طولانی است.
رقابت‌پذیری در اثر ترکیبی از داراییها و فرایندها به وجود می‌آید. داراییها یا به صورت موهبتی است (مثل منابع طبیعی) و یا ساخته شده به وسیله انسان است (مثل زیر ساختها) و فرایند‌ها که داراییها را به منافع اقتصادی حاصل از فروش به مشتریان تبدیل می‌کند و در نهایت موجب ایجاد رقابت‌پذیری می‌گردند. در بررسی رقابت‌پذیری می‌توان از زاویه دیگری نیز به مسئله نگریست و آن منابع ایجاد رقابت‌پذیری است. منابع ایجاد رقابت‌پذیری را می‌توان در سه دسته فناوری، سازمان و نیروی انسانی تقسیم‌بندی کرد. مزیت رقابتی حاصل از نیروی انسانی دوام و پایداری بیشتری نسبت به سایر مزیتهای رقابتی دارند و مدت زمان بیشتری لازم است تا رقبا بتوانند این مزیتهای رقابتی را تقلید کنند. (Porter, Michael, 1990)

2.4.2. مدل الماس‌ پورتر
مایکل پورتر از استادان دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد یکی از محققان فعال در زمینه مطالعات رقابت‌پذیری است. وی در سال 1980 کتاب «استراتژی رقابتی»، در سال 1985 کتاب «مزیت رقابتی» را به رشته تحریر در آورده است. همچنین در سال 1990 کتاب «مزیت رقابتی ملت‌ها» را عرضه داشت که در آن مدل «الماس‌» (DIAMOND MODEL) در رقابت‌پذیری معرفی شده است. پورتر در این مدل همانگونه که در شکل زیر نیز مشخص شده است، رقابت‌پذیری را حاصل تعامل و برهمکنش چهار عامل اصلی می‌داند
1- فاکتورهای درونی؛
2- شرایط تقاضای داخلی؛
3- صنایع مرتبط و حمایت کننده؛
4 – استراتژی، ساختار و رقابت.
شکل 1.2. مدل الماس پورتر Porter, Michael, 1990))
به اعتقاد «پورتر»، این فاکتورهای چهارگانه به صورت متقابل بر یکدیگر تاثیر دارند و تغییرات در هر کدام از آنها می‌تواند بر شرایط بقیه فاکتورها مؤثر باشد.(Porter, Michael, 1990)علاوه بر ان، دو عامل بیرونی دولت و اتفاقات پیش‌بینی نشده نیز بر عوامل چهارگانه تأثیر غیر مستقیم دارند و از طریق تاثیر بر آنها می‌توانند در رقابت‌پذیری نیز تاثیر گذار باشند.
الف – فاکتورهای درونی: مجموعه‌ای از عوامل مؤثر در تولید کالا یا خدمات، مانند مواد اولیه، کیفیت و میزان دسترسی به ان، نیروی انسا
نی بدون مهارت و یا ماهر و آموزش دیده، بهره وری و خلاقیت و نوآوری نیروی انسانی، زیر ساختها، مسائل تکنولوژیک، میزان سرمایه و دسترسی به ان، توانمندیها و قابلیتهای مدیریتی و … که برای رقابت در عرصه بازارهای رقابتی ضروری است، فاکتور‌های درونی را تشکیل می‌دهند.
پورتر فاکتورهای درونی را در دو دسته تقسیم بندی می‌کند(Porter, Michael, 1990):
-فاکتورهای عمومی شامل مواردی مانند مواد اولیه، انرژی، نیروی انسانی بدون مهارت خاص.
-فاکتورهای تخصصی شامل مواردی مانند نیروی انسانی ماهر و متخصص، دانش فنی پیشرفته و فناوری پیشرفته.
فاکتورهای تخصصی در مقایسه با فاکتورهای عمومی مزیت رقابتی پایدارتری را ایجاد می کند.
ب- شرایط تقاضای داخلی: شرایط تقاضای داخلی ماهیت و چگونگی تقاضا را در بازارهای داخلی برای محصولات یک صنعت مشخص می‌کند. اندازه و رشد تقاضا در رقابت‌پذیری صنایع تاثیر بسزایی دارد. پورتر معتقد است که وجود بازار داخلی بزرگ و در حال رشد موجب تشویق سرمایه گذاران برای توسعه فناوری و بهبود بهره‌وری

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *